题记:员工辅导是由管理人员和资深员工带新人的重要方式。* t. F0 w, M Y- y
9 L1 \1 @* ~) _% d; o1 \ 企业管理者的角色就像教练一样,应该多一些组织、辅导、制衡。越是有问题,越应该放手让部下去做他该做的事。错了,让他去体会;对了,也让他去感悟。难事和错事往往最能造就人才。
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(一)' b$ i& Y" ^% f0 {- [ C. j$ o7 y, V# a
5 H* U* W4 u& L8 ?, t9 w! t7 q前几天下班前审核一份会议纪要,拟稿人是刚毕业的大学生,整体文字还可以,但存在许多新手存在的问题。为了尽快提高她的写作水平,我把修改后的文稿打印出来,叫上拟稿人和其主管办公室主任到我办公室给他们讲解了30分钟。总结辅导过程,有几方面启示:
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: S$ q- U5 f/ {9 T$ x: U3 d( @! J/ T1、即时发现即时辅导原则。虽已到下班时间,但若过了当天,可能打后连续几天我没时间安排了,而且时间拖后我对其中存在问题也会淡忘,拟稿人也会淡忘其写作过程。故要即时发现即时辅导。6 d: _4 P( Q) R( m% b
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2、辅导过程多为提问式。讲解中,我大部分是在提问,例如:标题的简称是否正确,组织会议的主体是谁,分号与句号的区别,会议上主要人员的讲话大致内容和观点是否概括得当等等。让她来思考和回答,不全面时我再讲解。讲解期间,她也问了一些问题例如如何表述等,我先不回答,反问她的看法如何,当她答不上时,我就让办公室主任先回答。若主任的回答没问题,就让她按主任的意见办;反之,我再作讲解。这样使得作为文秘的主管办公室主任暨承担了辅导下属的任务,又暗示了作为主管要为未能发现问题和没有及时辅导应负责任。
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# A5 @/ V5 R2 ?- m$ U3、多作鼓励。整个辅导过程虽时间不长,但我没有给压力给新人,相反,做得好的地方作了肯定,并且鼓励语言不少,感受到她会有信心以后做得更好。
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(二)
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5 B+ c4 E# |9 M近来批阅文件发现员工太多的坏习惯,最明显的是“XX万元”“XX亿元”,写成“XX万”“XX亿”。这是低级错误,往往被人忽视。为了纠正错误,做了些次幽默举动。$ h' Y; L0 ?! x6 F+ ?4 Y1 g' M
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1、我要求拟稿人更正,拟稿人在已打印好的文稿上手工插入“元”字,于是,我也用笔再加个“美”字。人民币变成美元,拟稿人急了,跑来告诉我,这样写金额不对。我说,你也知道不对啊,那干吗不重新打印好。7 R- T: |( |: }/ ^/ p. K
: {7 E( B0 ]. J( u2 G2、同样错误的另一拟稿人,我迳对金额“XX万”“XX亿”的后面手工插入“吨”字,并对拟稿人说,看看我奖励你多少吨钞票?拟稿人自此核稿审慎得多了。) d% `# \9 h5 r2 l, U7 }$ F
9 J# O E D+ p9 z让员工体验错误,理解错误所在,比直接改动更能促动员工改正坏习惯。
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(三): h: q$ w; d2 }! b. ^# L
2 K3 k$ ?1 e* U" V( K8 u) t6 H/ c3 o一些下属汇报工作时,总会把工作过程象念流水账似的描述出来。通常是出于两种情况。一是不懂如何掌握重点来汇报;一是希望在上司面前展示其努力过程。但无论出于何因,都会被占用太多时间,尤其是工作会议。提醒和帮助他们掌握汇报的技巧是重要的事情。$ N/ D% L4 R- I/ i+ E: q6 _7 {
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在一次例会上,每个人轮流汇报工作,我把手表放在桌面上,对每位同事汇报用时进行了统计。然后逐一点评,告诉他们刚才汇报内容那些是重点,那些次要的,汇报内容如何分先后陈述,如何把结论先汇报,过程少汇报等等,并要求下次例会大家有改进。第二次例会,同事们确实提前作了准备,汇报节奏明显加快。我同样作了评点,对每人做得好的地方表示肯定;需改进的地方鼓励其如何可以做得更好。经过几次会议后,同事们无论会议上,还是单独汇报,条理性和节奏性明显提高。后来,有些同事一看到我把表放在台面,他们知道我又要计时了,菜鸟可能有麻烦了。
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曾经接手分管一个新部门,发现同事们都是习惯于请示上司“这件事怎么办”,作为上司又不得不回应,这就像管理俗语“为下属背猴子”。
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% D0 { i" v9 u$ A* K: E' L遇到这种情况,我通常不会直接回应,而是反问道,你的意见呢?你的想法是什么?( ] @+ [( l( b4 Y4 J
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反问是很好的方式,一是把问题推回承办人,让其承担起研究的责任;二是倒迫承办人思考、研判问题,不做只会执行的“机械人”。& W0 N9 j9 l9 d/ p7 C4 a5 a
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毕竟这是个新接手的部门,同事们以前可能不习惯独立这样思考,为了扭转这种情况,我坚持反问为基础,同时不断地引导同事们寻找解决的方法。例如:
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- Y/ i2 g2 t: B你咨询过其他部门吗?他们出发点是什么?他们意见可以接纳吗?. y3 r4 p0 n3 d4 a! v. \# [
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查过资料(包括政策法规)没有?政策法规文件上的要求符合当前形势吗?若果按此实施会否适得其反?+ _ Q* }" t. O, {' ~0 k* ?, ^
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有其他案例吗?案例是否可以移植?我们是否可以参考案例做些改变来实施?
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# Q, x$ z- g% ~% B) G% X! a: h% _有其他方案吗?各方案中的优劣何在?倾向哪个方案?8 ?& p6 Y9 [2 N" V9 p/ ?
4 E C0 B' l' K) [6 n& E2 p归结起来,也就是围绕5W1H,一层一层推敲提问,What,do what,why to do, how to do,why do that,who can do....../ d. b/ q- ~! f2 s
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久而久之,同事们形成了良好的思维习惯,沟通能力、独立思考能力、判断能力、协调能力大有进步。要么不请示,要么提出了方案甚至两个以上方案,告诉我说“我想实施某方案,可否?”这就是让上司做判断题和选择题,而不是问答题。3 M3 Q3 a- Q# n
- m. @/ j) M3 t9 h4 t y6 _+ P记得最初的时候,有个别同事还不领会要求,问我一些低级的业务问题。有一次,有个同事问我很简单的问题,我随口就说,你翻开文件汇编,查找省政府某年某文件第几条。然后我又问他,我发给你们的文件汇编,你到底有没有学习?对方哑口无言。我当即宣布了一个要求,如果自己没有去研究就提问,我将视问题难度大小收取100元至1000元不等费用,难度越低收费越高,资金将用来请大家吃饭。但至今未曾收到过一分钱,看来利益的反作用力也是有效果的。
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